Vergeefse communicatieadviezen

Bert Ernste

Januari 2005

Directiekamer
“Annie, wil je het nieuwe hoofd communicatie vragen langs te komen? We moeten het eens hebben over hoe we de veranderingen in de organisatie gaan communiceren.” Annie, de directiesecretaresse, belt met het hoofd communicatie. Met een hoofd vol nieuwe indrukken, hij werkt daar pas twee weken, meldt hij zich bij de directeur.
“Kees”, begint die, “je hebt natuurlijk het beslisdocument over het afdelingenmodel gelezen, hoe zetten we dat nu uit in de organisatie?”
“Ik heb de nota gelezen tijdens mijn sollicitatieprocedure. Hij is wel erg abstract. Hij staat vol met goede bedoelingen met veel termen zoals resultaatgericht werken, klantgericht werken, geen vrijblijvendheid meer, en ga zo maar door. Dat is ook niet allemaal onzin, maar het is zo weinig concreet. Ik kan nog niet goed overzien wat het concreet voor deze organisatie betekent in de dagelijkse praktijk. Soms klinkt het ook alsof vroeger niets deugde.”
“Nou, kijk er nog eens goed naar. Je moet ook in de stuurgroep OGRO gaan zitten, die stuurt dat hele proces aan.”
“OGRO?”
“Ja, OutputGestuurde RegieOrganisatie. En dan hoor ik graag je voorstellen. Misschien moeten we een bijeenkomst met het hele personeel organiseren, met iets ludieks of zo. Ik wil dat mensen echt gaan begrijpen dat we met iets nieuws bezig zijn. Het gaat echt veranderen.”

Koffiehoek
“Goedemorgen. Alles goed?”
“Ja, prima. Eerst koffie, dat heb ik ’s ochtends wel nodig.” De collega drukt op de diverse keuzeknoppen van het koffieapparaat.
“Zeg, die reorganisatie, wat vind jij daar nou van?”
“Ach, wat zal ik zeggen. De directie is voortdurend bezig met veranderen. Bij de vorige verandertrajecten pakten ze niet door en bleef alles bij het oude. Veel mensen geloven het nu wel.”

Directiekamer
“Ik hoor in de wandelgangen dat veel mensen niet zo geloven in de reorganisatie. Ik geef je maar door wat ik hier en daar opvang, ik kan het zelf nog niet goed wegen, na zo’n korte tijd.”
“Ho! We noemen het geen reorganisatie, want dan denken mensen aan gedwongen ontslagen en zo. Het is een veelomvattende kwaliteitsslag.
En wat betreft die mensen die niets zien zitten, ach …, er zijn altijd medewerkers die nergens in geloven. Die zijn niet maatgevend. Juist vanwege die scepsis bij sommigen moeten we goed communiceren over de veranderingen. We gaan van een sectorenmodel over naar een afdelingenmodel, want dat sluit beter aan op klantgericht werken. De afdelingshoofden krijgen een uitgebreidere taak, die moeten integraal gaan managen. Het staat dan ook helemaal niet vast dat de huidige afdelingshoofden de nieuwe afdelingsmanagers worden. Ik ben bezig met een intensief traject, waarbij alle hoofden geëvalueerd worden of ze wel mee kunnen in het nieuwe model. Compleet met een assessment. We moeten goed communiceren, dat we hier héél serieus mee bezig zijn.”
“Dat is eigenlijk wel een reorganisatie, dus.”
“Jawel, maar gebruik dat woord nou niet, dat schept maar verwarring.”

Werkgroep communicatie reorganisatie
“Hoe gaan we nou al die acties, waar we mee bezig zijn communiceren? De meeste mensen ontgaat de samenhang tussen al die dingen die we aan het doen zijn. De kwaliteitsprogramma’s, de overgang naar het afdelingenmodel, resultaatgericht werken, tijdschrijven, individuele werkplannen, afdelingsplannen, etc. Het lijken allemaal aparte dingen, waardoor mensen zich overvoerd en overdonderd voelen.”
“We moeten in ieder geval een nieuwsbrief maken, waarin we die samenhang laten zien. En we moeten ook een ludieke actie bedenken om een en ander te markeren, om de start van het proces luister bij te zetten. Ik ken wel een goochelaar die dat kan doen en die niet zo veel hoeft te kosten.”
“Dat klinkt goed. Maar de directie moet dan wel al die mooie plannen praktisch vertalen, want het is zelfs voor mij als hoogopgeleide nog erg abstract.”
“Focus is een mooie naam voor de nieuwsbrief. We willen onze blik immers op de samenhang van alle verbeterslagen houden.”

Koffiehoek
“Heb je de nieuwe Focus al gezien? De nieuwe afdelingsmanagers zijn bekend.”
“Nou en?! Oude wijn in nieuwe zakken. De directie zei toch dat de hoofden niet vanzelfsprekend afdelingsmanagers nieuwe stijl zouden worden? Nou, je ziet het. Ze durven niet op te treden tegen niet functionerende chefs. Dat ze zo’n Wil Evers zo maar laten zitten, is toch niet te geloven! Om het over Pieterse niet te hebben.”

Redactie nieuwsbrief
“Wat is het directieverhaal weer abstract. Ze krijgen het maar niet vertaald, ondanks al mijn gezeur. Ik kan er wel wat jargon uit de hoek van de managementgoeroes uit slopen, maar echt goed wordt dit niet, want de vertaling naar het dagelijkse werk ontbreekt. En die maak je niet door redigeren.”

Directiekamer
“Voor veel mensen blijft het hele Focusgebeuren toch erg abstract. We zijn nu maanden verder, maar de boodschap komt niet aan. Het leeft niet. We moeten die abstracte managementgoeroe-ideeën veel meer vertalen.
Neem nou dat resultaatgericht werken. Die training die we alle 250 medewerkers hebben gegeven, was veel te algemeen. Resultaatgericht werken is voor een receptionist iets heel anders dan voor een beleidsmedewerker of iemand van de buitendienst. Zo’n abstract concept moet per eenheid, afdeling of team vertaald worden naar het dagelijkse werk, anders werkt het niet. Dat geldt ook voor individuele werkplannen, die zijn nu een veel te algemeen recept, en daardoor vaak niet praktisch. We moeten daar met zijn allen en per afdeling en/of team aan werken, zodat we die mooie principes eindelijk op het dagelijks werk gaan toepassen. Dat gebeurt nu maar zeer gedeeltelijk.”
De directie hoort het hoofd communicatie geduldig aan, maar reageert nauwelijks. We gaan in Nederland netjes met elkaar om. Alhoewel, wat heet netjes? Dit soort netjes betekent ook dat ze je niet vertellen wat ze echt van je adviezen vinden.
Na een jaar is veel van de reorganisatie, die geen reorganisatie mag heten, nog steeds erg vaag en leven de veranderingen niet echt bij de medewerkers.

Kroeg
“Communicatie is een boeiend vak.” Het inmiddels niet meer zo nieuwe hoofd communicatie tuurt in zijn glas. “Maar je moet wel wat te communiceren hebben. Als de directie, ook als je vraagt concreet te zijn, blijft steken in algemeenheden uit managementgoeroeboeken, dan kun je herschrijven wat je wilt, communiceren wat je wilt, maar je krijgt het nooit meer goed.
Onbegrijpelijk trouwens dat de directie en afdelingsmanagers onderling niet veel kritischer zijn. Ze papagaaien elkaar wat de reorganisatie betreft grotendeels na. Iedereen trapt erin, of doet alsof.”
“Zat er niet een externe organisatieadviseur bij? Heeft die dan geen invloed?”
“Welnee, dat was zo’n softe adviseur, die ook helemaal op de cultuur- en gedragsverandering zat. Als je cultuurverandering niet in samenhang met organisatiestructuur en het concrete werk van alledag bekijkt, dan blijft het allemaal boterzacht. Als gedragsverandering (vrijwel) het enige sleutelwoord is, kom je niet verder. En wij maar denken dat het tijdperk van de geitenwollen sokken voorbij was. De sokken zijn verruild voor een pak.”
“Maar heb je vanuit communicatie dan helemaal niets in te brengen?”
“Daar heb je een punt. Misschien had ik mijn adviezen anders moeten brengen. In eerste instantie ga je in discussie met de directie, want het is niet efficiënt om meteen zware nota’s te schrijven. Misschien moet je overdrijven om je punt te maken, dat heb ik niet gedaan. Ik vind dat dat de analyse te veel vertekent. Toen ik later alsnog een memo schreef met concrete voorstellen voor speerpunten voor communicatie, leidde dat evenmin tot een vruchtbare discussie.
Je vraagt je dan steeds vaker af: wat verwachten ze hier eigenlijk van communicatie? Achteraf gezien: niet eens zo heel veel, of alleen braaf knikken en meepraten. De afdeling communicatie als klussenbureau. Daar zijn er veel van, al wordt dat vaak met mooie woorden over strategische communicatie gecamoufleerd.
Als de top strategisch communiceren niet tussen de oren heeft, wil ze geen adviezen op dat gebied horen. Ik had het kunnen weten, want hoofd communicatie zit hier twee lagen onder de directie. Hoewel dat op zich geen probleem hóeft te zijn. Het zou om inhoud, argumenten vanuit je vakgebied als communicatieadviseur moeten gaan, maar voor veel mensen maakt het uit met hoeveel strepen op je mouw je je argumenten en adviezen geeft.
De bottom line is dat er dan helemaal geen eer te behalen is met strategisch communicatieadvies. De trein dendert door. De gemakkelijkste weg is meepraten, schijn ophouden. Dat doen de meesten dan ook.”

Wat te doen?
Wat moet je doen als je als adviseur je adviezen niet kwijt kunt? Ten eerste natuurlijk nadenken over je manier van adviseren en die zo nodig aanpassen. Helpt dat niet, omdat de directie echt niet snapt, of niet wíl snappen hoe communicatie moet worden ingezet als strategisch beleidsinstrument, dan heb je drie keuzes. Je praat mee met de directie en geeft gewoon geen serieus advies meer. Je doet alsof. Je wordt meeloper. Of je blijft roepende in de woestijn, je geeft nog wel advies, maar doet dat zonder op resultaat te hopen. Intellectueel bevredigend, maar verder zeer frustrerend. Of je gaat weg en dat is vaak de beste manier om er niet onderdoor te gaan. Tenminste, als je wilt vermijden dat je jezelf ’s ochtends in de spiegel ziet en diep in je hart denkt “Wat ben ik toch een lul!”, zoals Youp van het Hek het eens uitdrukte.

(Gebaseerd op eigen ervaringen en verhalen van collega’s. Eventuele gelijkenissen met concrete organisaties zijn geen toeval, maar gaan mank door de menging van verhalen.)

Meer opinie | Meer Nederland | Index artikelen | Contact